家族企业领导权交替
企业的继承是一件很复杂的事情，期间充斥着情感因素。将最好的领导团队置于合适位置以确保企业正常运转是很必要的，这有时也意味着企业需要引进外来人才。－托尼·凯
环视澳大利亚各商业部门，会发现许多经营出色且禁得住时间考验的家族企业。即便有些企业的创始人已过世很久，但他们的企业却在一代代家族人手中安全地传承下来。这些公司不仅在运营层面得以生存，而且保留了他们最为珍贵的资产-家族式领导和家族活动的积极参与度。
以威士集团为例，一个创立于1948年的私人家族企业，到现在已传承至第三代。在其创始人孙子的经营下，威士在世界包装、纸张和回收企业中处于领先之列。通过谨慎制定继承计划，着眼于出色的领导才能，公司已在家族手中传承60多年。这同样也得益于企业引入可助其快速繁荣发展所需的外部人才。
但不幸的是，澳大利亚的家族企业整体上似乎并未为领导权更迭做好准备，这有点令人意外。似乎大部分企业都未事先做好充分的继承计划。这致使自己的企业面临领导权危机，这样发展下去的最坏结局便是家族企业王朝的过早完结。
前途未卜的领导权
今年年初，墨尔本皇家理工大学和麦肯锡澳大利亚联邦会计师事务所对5000家澳大利亚家族企业进行了联合调查，发现迫在眉睫的领导危机问题变得更加突出。该调查发现大多数家族企业都没有事先做好继承准备，而更令人忧心的是，绝大多数家族企业都由年老的企业主所控制。被调查对象中，超过三分之一的家族企业主/经理都处于50-59岁之间，而年龄在60-69岁之间的企业主则占到25%。
调查还发现“虽然有61%的企业主表示，他们在退休后有很多事情可以做，且67%的企业主相信在退休时有足够的资金；但令人担心的是，这些年老的企业主并没有制定退出计划。”只有三分一的被调查者认为自己的企业已经为出售或传给家族继任者做好了准备，而大约60%的企业主表示，年轻一代并不像老一代家族成员对积极管理家族企业饶有兴趣。当谈到继任问题时，企业的规模大小较之实际交替过程显得并不重要。只有在涉及多个家庭利益相关者，或者当企业出现多方利益群体且由不同家族成员共同经营时，企业规模才会受到重视。。在某些情况下，最合理的结果就是将企业拆解并分瓜所得。
一个复杂的问题
根据墨尔本皇家理工大学管理学院教授及国际家族企业研究学院董事会成员克斯莫克·斯迈瑞尼尔斯先生所言，解决代际间和企业可持续发展问题的企业领导权及继任事宜，是受诸多因素共同影响的复杂问题。
“就企业的领导权而言，创始人或在任的企业主应及时地让其后代真正接受管理流程和领导权的培训与准备”，斯迈瑞尼尔斯先生说，“与创始人能够识别、认同并接受下一代继承备选人的能力一样，他们同样也需要确保整个过程得以顺利实现。这是一个关键性的部分。现在的企业主轻视积极进取的年轻人在管理和领导方面的作用，认为他们真的没有自己这一代好，这种偏见在其当中并不罕见。
“但是你也遇到过企业主被迫让出企业这一问题，因为他们会寻找各种原因尽可能长时间的留在岗位上，这种现象也很普遍。他们将自己的品格深深融入企业且无法消除，最终因失落感而离开。那些社会心理、家族因素都是我们要考虑的重点。
超越继承的更多选择
较之“继承”一词，澳大利亚家族企业委员会（FBA）首席执行官飞利浦·泰勒女士表示其更偏爱“交替”，因为该词不仅含有将企业转交给家庭成员之意，而且呈现了一个包括外部管理在内的更为广泛的选择范围。
FBA去年与毕马威会计师事务所及邦德大学联合发布的一项研究发现，只有一半被调查家族成员有意于从上代人手中接替公司；但超过６０％的被调查者都将持有家族企业控制权作为自己的最优选择。泰勒指出一个“大海啸式的交替”即将到来，未来十年将有６０％的家族企业将进行权力交接。
泰勒还说：“只有23%的被调查企业表示有交替计划。他们也许在考虑这个问题，但是并没有采取任何行动，也没有做任何规划。在任的这一代不打算停止工作，这就是长期供职以保持控制权的想法。
引进外部管理人才
关于是否要从外部引进管理人才接管企业日常运作的决定总是很困难，但是大量引进人才，为企业带来新的经营经验，注入新理念大有裨益，这些都将推动企业发展。
“企业引进管理人才将会发挥很好的作用，外来人才可为企业注入不同层次的新思维和不同类型的文化，例如，创新”，斯迈瑞尼尔斯说，“这是一个任何代际交接都要考虑的关键因素。你想确保企业有创新，而有时外来领导力就能真正地促成创新。所以要正确处理人才引进问题。
FBA泰勒女士讲到，创新能力不是与生俱来的，下一代家族成员应该始终以外来管理人员为基准去证明其自身有能力接管公司运营。“这种能力不是家族遗传”，她说“家族成员在进入本企业工作前至少应具有5年在家族企业以外部门工作的经验。
阿德莱德大学商学院高级讲师及邦德大学家族企业澳大利亚中心名誉研究员吉尔·托马斯先生说，将家族企业转交给外来人员管理，的确要视情况而定，因为任何家族企业都想要与职位相匹配的最佳人选。
“他们是否已经为接管最高管理职位做好准备，取决于下一代的年龄、经验和能力。作为过渡，家族企业也许会考虑任命一个非本家族的CEO。而另一方面，如果他们需要的是具有不同能力的人才，或许会考虑永久任命非本家族的人担任CEO。当然这种任命方式的一个重要方面是潜在应聘者要理解他们要么只是在孩子们成长直至具有领导能力前的一个替代人选，要么就是公司对非家族管理人员的战略性任命。外来人员当然也要了解该企业的历史和精神。
托马斯先生表示情感依恋是家族企业所要面对的挑战之一，而确保企业得到客观建议并付诸实际管理活动才是对领导能力的最大挑战。引入外部管理人才可消除情感依恋，因为他们可以通过自己的方式来冷静对待家族企业，。但是，如果一个家族式CEO周围有许多可使其通过多种渠道获得建议的其他人群，则其同样也可成为一名出色的专业人士。当然，这和他们是如何构建自己的企业以及他们拥有怎样的管理团队与董事会有关，同样也与他们可得到的其他建议有关。
企业继承
企业继承不可避免的要涉及到一些财务问题，特别是在那些拥有复杂的股权结构，包括涉及多个受益人的家族信托安排在内的公司问题就更多。当一个家族企业从一代移交到下一代时，而其成员却认为将企业分为两个或多个部分才是最好的方式时，就需要解决大量法律和金融问题。除了可能要分解财务结构外，这种情况也会涉及资产评估和严重的税收问题；例如，将公司核心资产的一部分卖给一个家族成员，肯定会带来收益但也许会涉及其他税收问题。一个近期最著名的案列是在上世纪九十年代末，当市值1.5万亿的斯莫根帝国从第二代交替到第三代接班人时，牵扯到多个家族资产甚至公众持股量的复杂分配，进而引发企业结构的彻底瓦解，最终导致一个大型家族企业破裂。
德勤合伙人及《企业继承艺术》的作者克雷格·霍兰先生指出，随着家族企业的发展壮大，其需要不断开发优化自身的管理流程，雇佣经验丰富的专业人士。他说“经验丰富的专业人士可以帮助企业主对其发展，财务、会计、税务、人力资源、信息技术、运作、销售和研发等方面做出战略性决策”。但是霍兰先生表示如果家族成员忽视外来人员为企业所做出的贡献，有可能会产生憎恨，因为他们感觉自己被忽视了。
我们的一些客户觉得他们的子孙目前尚不具备足够的能力，所以将年轻一代送到别处去工作，培养他们的技能与能力，以便回来后能够顺利融入家族企业中。企业的继承是一个颇为棘手的难题。
原载自澳大利亚公共会计师协会《公共会计师》2012年8-9月号，第16-19页。
