敞开心扉
－为何在办公室需要与他人进行有质量的交流
基石管理公司主管――史蒂夫·辛普森
在企业工作的越久，我越深刻的感受到，内部派别之争已成为影响人们工作质量的主要因素。
最近，我为一家公司的刚被提升的管理者组织了一个讲座。午餐期间，一位代表跟我诉说她的遭遇：最近她刚刚成为一个之前从未涉足过的部门的领导。上任不久，她就吃惊的发现部门员工对许多问题都颇有微词，其中最使她感到震惊的是大家都一致对一件发生在五六年以前的事情耿耿于怀，并且这种状况一直没有任何改善。
“喜欢”和“不喜欢”
很久以前，我也还是一名雇员。当时我和一位很能干的领导一起工作。他聪明至极，知识渊博，并且对影响公司的关键问题看得非常清楚。不过，我还是认为他的高明之处在于他的待人之道。
当时我们所在的团队很小，我对他的风格、他的想法都非常了解，其中包括他喜欢谁、不喜欢谁。
我印象最深刻的就是，不管喜欢与否，他都能对所有人一视同仁。作为一个旁观者，你恐怕很难看出这位领导不喜欢谁，因为他很有风度，又非常幽默，并且喜欢和别人交往，每个人他都能平等对待。
很显然，这种处世之道与那群对一个六年前所做的错误决策一直抱怨不休的人形成了鲜明的对比。
赢得与失去
在很大程度上，内部派别之争主要就表现在大家“喜欢谁”和对某个决策施加影响两个方面。这直接导致了一些小集团的出现，他们往往利用一些没有意义的谈话在团组之间制造紧张气氛。一个决策往往成为大家争论谁赢谁输的话题。而当人们“输”的太多的时候，他们的辨别能力就逐渐消失了。
最重要的，这些个人或者团体的负面影响极具感染力。
因此，管理者所面临的风险是同人们缺乏意义的交流而导致造成反对派的可能性。这点在职业革新公司（www.careerinnovation.com）于2004年所做的一项名为“空白交谈”的研究中表现得尤为突出。
很多会员公司都积极支持并参与了这项研究，如波音公司、英国电讯集团、德勤会计事务所、乐施会、普华永道国际会计公司、丰田汽车、瑞士联合银行以及联合利华。它深刻的洞悉了领导与雇员之间的交谈的话题所在。
当被问及“现在你想跟你的上司谈点什么”的时侯，被调查者给出了一系列的答案，其中包括：
1、未来的发展（35%）：“我的职业规划以及如何在整个公司建立人际关系”；
2、以后的工作机会（12%）：“在这个公司将来我将做并且能做什么？”
3、经济报酬，比如工资，薪水级别，奖金等（12%）：“跟工作量挂钩的加薪”；
4、工作成绩的反馈（9%）：“我希望我每天的表现都能得到反馈”；
5、清楚的知道对自己的期望值（9%）：“我现在的工作需要得到更多的指导；需要给我一个设定的目标；还需要定期（如每月）讨论如何使自己进步，包括自身的优势和劣势”；
是什么让你难以启齿？
当被问到“是什么导致你难以与你的上司谈论这些问题”时，以下是排在前三位的答案：
1、没有时间和机会（25%）：“没有好时机与上司进行面对面的交谈”；
2、自己或者上司的工作压力（11%）：“我的上司每天都忙得焦头烂额并且总要为经营方面的问题操心”；
3、上司对此不感兴趣（8%）：“我得不到我所期待的合乎情理的回应”。
事实上，个人自身和企业的问题都会对上司与雇员之间的对话质量产生影响。作为个人，我们需要扪心自问，当别人所做的决策违背了我们的意愿时，我们会如何回应？是要对他怀恨在心长达六年之久，还是跨过这个问题继续前行？在工作中，我发现人们有时候会无意识的把不快放在心上，也就是说当对个人或企业持否定态度时，这种态度不断升级恶化，自己却没意识到。这在长期从事一个职业的员工身上表现得尤为突出。
而作为企业，我们需要考虑是否应该鼓励并嘉奖那些能与所有员工都进行有意义的交谈的领导，而不只是局限于小集团内部的交流。如果领导者只把焦点放在那些靠数字说话的东西上，像如财务数据、工作目标等等，而不与员工沟通，真的是件很冒险的事。
还有，假如有质量的谈话未发生在高层领导之间，那么也很难发生在公司其他地方。这实在是个值得探讨的问题。
注：史蒂夫是一位作家和国际演说家，同时也是基石管理公司的主管。
他的联系方式：
Tel: 07 5530 1465
Email: steve@keystone-management.com 或访问: www.keystone-management.com
原载澳大利亚国家会计师协会《国家会计师》2008年2-3月号， 72页。
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