作者：陈莲

“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”这是彼得・德鲁克（Peter F. Drucker）的名言，也是当下转型、突破的真实写照。曾作为“世界代工厂”的中国，不少行业已在全球范围内领先，瑞仪—苹果产品背光模组的主要供应商，就是这样一家企业，其在 LCD 产品领域占据重要地位。本期公共会计师协会（IPA）会员专访，我们邀请了瑞仪（广州）光电子器件有限公司财务总监赵璐。听她分享了 “不怕起点低，就怕志不毅” 的信念，在个人成长与团队管理中成功书写独特篇章的经历，以及以星火燎原之势在集团成功掀起整体智能化转型的心得。

一、深耕光电行业：以财务智慧破局，用数字化赋能

从代工厂到供应链中核心企业，瑞仪不仅需要应对上游苹果公司对品质的严苛要求，更有自身亟待核心技术突破的决心。为了在传统制造业的薄利中获得优势，企业财务管理要展现出鲜明的独特性。从资源整合到战略支持，从数字化实践到风险预警，从成本控制到业务前倾，财务部门需全程参与企业经营，并引领集团的数字化转型，从而助力瑞仪在苹果供应链中获得稳固且重要的地位。

在数字化实践方面，瑞仪颇具亮点，尤其是RPA领域。广州财务团队都具有RPA自研能力，公司以广州为起点，逐步部署RPA至苏州、南京、高雄等厂区，甚至海外子公司，覆盖诸多业务场景。截至2025年10月，瑞仪已在12个大部门引入RPA，上线自动化业务流程341个，其中财务自行开发流程259个。这些自动化流程应用每年为公司节省工时达34,562H，成效显著。

赵璐采取“集团搭建管控平台，职能部门赋能RPA应用场景”的总体实施策略，按照平台建设、RPA赋能、深化应用三阶段来实现最终蓝图。该项目实施与推广心得如下：

1.推广策略及机制

需求梳理以部门为单位，以业务开发为导向，从战略出发深度挖掘各业务流程中的自动化契机，再由RPA赋能实现自动化业务流程。瑞仪组建集中型RPA CoE卓越中心（简称CoE），RPA项目及资源由CoE统一推进、管理及分配，涵盖RPA开发指导，部署支持，运营监控及推动重点部门试点等。CoE主要职能包括：自动化需求识别、RPA人才选拔，监控与协调解决、标准与管理方法制定（机器人流程自动化管理办法、企业级开发标准、流程上线代码标准、文件标准等）。

RPA推行的短期目标是把流程模块化，便于快速上手，先试点再推广。推广初期面对少量的抵触情绪，不强行推进，选择合适的试点盟友。赵璐选择了南京厂，应用 RPA 后，基础数据处理人员大幅减少，结算效率提升 40%，看到实效后，其他部门自然从“抗拒”转为“主动跟进”。从发展到成熟，长期目标是不断挖掘RPA应用场景、完善管理机制，丰富实施技术，把数字化管理模式复制到集团新建或新并购的企业，让财务成为企业扩张的‘助推器’。最后是引领变革，在不断完善RPA管理组织的同时，深化组织化治理。

2.整体治理与学习机制建立

整体治理需重塑业务流程标准，制定明确的RPA执行规则及方向。例如，机器人账号授权管理，开发进展周报，功能迭代管理，机器人业务测试等。

通过理论与实际业务操作，建立RPA实战培训体系。除了定时线上线下集中培训（业务分析师课程、初高级开发者课程、实战开发课程等），瑞仪还采用结业证书、资格认证、公司级开发大赛等方式，培养RPA学习氛围，进一步提高内部驱动能力。同时也通过实时交流群、CoE中心、RPA门户、技术论坛等媒介，建立专家RPA答疑机制，共享RPA知识。

3.实施方法论

RPA成功的窍门在于一套严谨的项目实施方法论。从需求调研开始，瑞仪会对拟开发流程设定优先级并进行业务收益评估，优先开发复杂度低、价值高的流程；随后经过方案设计，依据自动化需求与流程来构建RPA，测试通过后发布上线，并在后续的稳定过程中进行持续监控与优化。在数字化开发方面，首要任务是保证数据的及时收集。在应用层面，除满足核算需求外，会优先满足管理、业务及内控需求。此外，瑞仪将60%的人力精力投入到集团的开发运维及RPA培训上。开发任务会分阶段实施，而针对复杂流程，则组建开发团队，采用多人协同模式进行快速开发。

数字化给企业带来了大量益处，如推动管理团队达成预设目标、挑战运营团队以达到持续改进，优化资源分配（费用和投资管理、 信用额度及价格管理），提供战略决策支持等。除了RPA外，赵璐还推动了其他深度融合的数字化应用。以报价系统为例，车载市场中车企与供应商之间存在年降要求，即零部件成本按合同约定应逐年递减，报价精准度直接决定企业长期盈利水平。赵璐引导搭建 CPQ 在线报价平台，实现了产品与价格数据的实时流转 — 不仅显著提升报价准确性与响应效率，更让决策者清晰掌握各部门的成本构成与利润分布，推动报价从“经验驱动”转向“数据驱动”。

当财务核算，如月结已100% 自动化，且每步操作都会实时反馈验证结果，自动生成报表，团队就得以将更多精力投入到成本分析、前端业务支持中，并有时间每月参与经管会，与工厂、企划室协同分析经营状况。

二、成长与管理：以信念领航，结合数字化激励

“不怕起点低，就怕志不毅。” 这句话随赵璐多年，背后藏着她从“新疆学子”到“财务总监”的成长故事。赵璐从新疆走出，加入瑞仪苏州厂，从资金、总账到税务、成本，4 年间轮换多个岗位，摸透全部财务模块，为后续工作打下扎实基础。调任广州任负责人是她职业的重要转折点。就像“从零创业”，赵璐不仅要搭建制度、梳理流程，还要从‘执行者’转型为‘管理者’”。为突破沟通短板，她主动学习沟通课程；为提升管理能力，她攻读 MBA、考取六个国际证照（包括 IPA&IFA资深会员 ）。职场是场长跑，耐力比爆发力更重要，赵璐在新疆读书时摘棉花的社会实践经历让她明白，再苦的任务，只要坚持下去就一定能完成。

推动瑞仪的数字化转型是赵璐职业生涯里另一个重要转折点，数字化转型表面是技术，本质是人。透过内、外部人才布局，她组建了一支专业化的“桥梁型”RPA开发团队（既懂业务应用，又懂技术，能使用多种开发工具）。对于数字化人才的要求：赵璐认为首先是懂数字化技术的管理人才；其次是构建数字化基础环境、开发数字化产品的专业人才；第三是在业务中使用数字化提升工作效率的数字化应用人才。

赵璐践行稻盛和夫所说的“管理的本质是激发善意”。选人时，她摒弃 “唯学历论”，更看重实操能力—给候选人一个真实案例，考察其解决问题的思路；团队配置上，她引入 IT 背景员工，与财务人员形成“技术 + 流程”的互补；培养上，她推行 “轮岗制”，基础模块半年至一年轮换，重点岗位采用 “多人交接” 模式。同时她还主张加强对数字化专业人才、管理人才的激励，从建立RPA专项人员津贴方式留才，至引入开发项目内部估价方式进行开发绩效激励，赵璐不断完善RPA开发激励机制，实现60%~70%财务工作自动化由财务团队开发实现。在收获成长、价值感后，团队自然更有凝聚力。

三、与 IPA 同行：拓展视野，筑牢职业竞争力

培根（Francis Bacon）曾说“知识就是力量，而交流则是知识的源泉”，加入 IPA 协会，正是为了让这份“力量”更深厚，让“源泉”更广阔。

赵璐认为IPA搭建了二大核心价值平台：

1. 拓展国际视野与优质人脉。

通过协会组织的线下交流活动，结识行业内优秀的同行，围绕实战中的痛点难题共同探讨解决方案—比如在数字化规划前期，赵璐对于内部RPA推动的节奏把握不准，正是在 IPA 的同行研讨中，借鉴了其他企业的经验，少走弯路。

2. 提供持续学习的资源宝库。

财务行业政策迭代快、技术更新快，协会的后续教育课程涵盖数字化技术、财务专业前沿知识等领域，尤其是在 RPA、大数据应用等板块，可为企业数字化转型奠定知识基础；无论是领先企业的经验分享、个人的会员服务支持，IPA都扮演着桥梁角色，让不同规模、不同领域的财务人能共享资源、共破难题，对推动财务行业的进步颇具影响力。

从新疆到广州，从基层会计到财务总监，从手工核算到数字化领航，赵璐用 20 年的坚守证明：财务不仅是 “数字的守护者”，更是 “企业的赋能者”。在光电行业的浪潮中，她以信念为帆，以数字化为桨，正带领团队驶向更广阔的未来。